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万科:用事业合伙人制实现利益与风险捆绑

创造剩余与分配剩余的矛盾,是导致企业所有权和经营权分离的千古难题。为了改变员工的职业经理人身份,从雇佣与被雇佣…

创造剩余与分配剩余的矛盾,是导致企业所有权和经营权分离的千古难题。为了改变员工的职业经理人身份,从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系,成为在新时代背景下管理学的新课题。通过合伙人制度,公司变成事业平台,给人才提供更好的机会与资源,身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担,让人才变身为合伙人,让人才借助公司的平台创业,实现人才的人生价值与创富梦想。

在现代社会中,大量的专业知识型企业如律师事务所、会计师事务所、咨询公司等都实行合伙人制度。而在基金、信托领域,大家对一般合伙人(GP)、有限合伙人(LP)这些概念都已经很熟悉。在目前的中国,领先企业如华为、阿里巴巴等,也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。但作为一家传统的重资产行业的股份公司,其在合伙人制度上的探索和得失更值得思考。职业经理人制度引领了万科成为房地产业的老大,与华为的员工合伙人持股计划不同,作为阳光经营典范代表的万科,在2014年4月打破职业经理人制度,推出事业合伙人持股计划。

一、不一样的事业合伙人

2010年至2012年间,万科高管大量出走,三年间大约有一半执行副总裁以及很多的中层管理人员离开,甚至还引发了关于万科“中年危机”的大讨论。在这个背景下,万科拟通过合伙人制度,来重新界定公司与员工的关系,防止优秀人才的过度流失,应对已经到来的新形式。

万科花了整整一年的时间来思考事业合伙人制度。因为万科要面对以往的合伙制所未涉及的三个问题:第一,万科原来是一家股份有限公司,是公司制企业;第二,万科是重资产企业,并非专业知识型企业;第三,万科的规模已经很大,在中国民营企业中纳税和总资产排名前列。在此基础上实行合伙人机制具有非常大的难度,在全球范围内可能还没有特别成功的先例。万科将雇佣制下的职业经理人机制进行了革新,去除雇佣制的弊端,在雇佣制共创共享的基础上增加了风险共担,“共创、共享、共担”成为万科合伙人制的核心。

二、风险和利益捆绑的事业合伙人机制解读

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万科的合伙人制度改革,将公司的业绩、股市的表现、投资的风险与员工切合联系在一起,在项目开发的过程中,项目所在区域公司相关人员要求必须跟投项目,共享利益、共担风险;而管理者须用年终收入购买公司的股票;使得所有人员的收入不再仅仅靠个人绩效考核来定,而是与公司的收益、项目的收益紧紧捆绑在一起。风险共担这一要求对于内部人员的筛选有着直观性的作用,对于公司内部“搭便车”、只想收益不想付出、害怕承担风险责任的员工或许会离开平台,但能吸引和保留住有能力、有担当、对公司真正认可的人才。

万科合伙人制的主要内容包含持股计划与项目跟投,未来还将打造生态链合伙人(见表6-2)。

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表6-2 万科合伙人制

1.合伙人持股计划

2014年2月,万科的股价跌到了2010年中期的最低点。管理团队需要向股东证明,即使在股价问题上,团队和股东也是共同进退的,甚至团队需要比股东承担更大的风险。因此,万科在2014年推出了合伙人持股计划。这个计划不是股权激励,更不是团队从公司获得的奖励,而是经济利润奖金的全体奖励对象自愿把滚存的集体奖金,加上杠杆买成公司股票。由于引入了杠杆,在股价的涨跌过程中,持股合伙人将承受比股东更敏感的损益。

2.项目跟投制度

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万科认为目前现有的合伙人制度更多地强调共享、共创,但落实起来最难的是共担。为了让内部更多人加入万科事业合伙人,在分享机制方面,万科还设定了项目跟投制度(见图6-5),项目跟投是万科向投行和万科在美国的合作伙伴学来的机制。所谓项目跟投,就是对项目获取和经营质量影响最大的那部分员工——项目的管理团队和城市公司的管理层,需要拿出自己的钱和公司共同投资。从2014年4月开始,万科所有的新获取项目都必须配套跟投计划,跟投计划是公司最终决定是否投资的首要考虑因素之一。

图6-5 项目跟投制度

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三、万科事业合伙人制运营观察

2014年4月,在万科事业合伙人启动会上,共有1320位员工自愿成为公司首批事业合伙人,其中包括在公司任职的全部8名董事、监事、高级管理人员。事业合伙人均已签署《授权委托与承诺书》,将其在经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益,委托给盈安合伙的一般合伙人进行投资管理,包括引入融资杠杆进行投资。万科是典型的大众持股公司,流动性很强,容易在二级市场被举牌或者恶意收购,前有“君万之争”,后又有“万宝之争”,都是万科被狙击的典型案例。截至2015年12月,万科管理层持有上市公司4.14%的股权,虽然在“万宝之争”中,管理层的这点持股比例依然无法阻挡门口的野蛮人,但确实对保留和激励骨干与公司“共担风险”起到了重要作用。随着事业合伙人制度的推行,万科的团队被激活、协调更顺畅、营销更生猛,这就是事业合伙人与职业经理人的区别。未来万科事业合伙人制还将逐渐沿着产业链向上下游合作伙伴延伸,让万科产业链上下游的参与者能够参与到利益分配和风险共担上来,从承包工程到建设自己投资的工程,质量、效率必然大幅提升,而参与者同时亦能享受更多的增量收益。

在事业跟投的基础上更进一步,就是真正的事业合伙制。事业合伙人将完全站到后收益的位置:在股东没有获得足够的收益之前,事业合伙人的投资将没有回报,甚至连本金都要用来赔付。但如果经营取得了远超社会平均水平的回报,事业合伙人的分配比例,将明显超过他们的投资占比。

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图6-6 万科资管计划

万科的事业合伙人制度其实有点类似管理层的MBO股权收购,和阿里巴巴合伙人的股权和控制权相对剥离的模式不同。它基于目前市场价格的股权展开,核心内容在于帮助合伙人按照目前市场价格获取更多的股权,并没有超越“股权”的投票权和决策权出现,这与京东和阿里巴巴通过AB股保持管理层的控制权有所不同。也就是说,对万科股权的收购,是万科事业合伙人制的运作基础,所有合伙人苦心经营企业以实现目前股价和未来股价的价差,才是合伙人激励的基本。而且投资的交割周期有限制,合伙收益保有杠杆的存在。从这一方面来看,它的事业合伙人计划更像是一个二级市场增持型的激励计划的管理创新升级版。

股权激励存在的离下层员工较远和不可以控制波动的问题,则通过项目跟投制度解决。2015年,万科全年累计开放76个项目,跟投项目较非跟投项目的开盘认购率增长4个百分点,开盘周期缩短近5个月,首次开盘的毛利率增长6个百分点。同时项目发展成果斐然,营销费率大幅下降。另外,万科董事会通过万科物业市场化发展的议案,同意增发10%股权启动万科物业事业合伙人机制,推动万科物业的市场化扩张和发展。

万科的这套制度,毕竟只推出2年多时间,到目前为止还处于一个非常稚嫩的状态,还有太多疑问需要去面对。但总体来讲,项目盈利能力表现良好,通过合伙人制度,一线公司有了更大的决策灵活性,有了定价权;通过跟投,经营成果和员工受益更是紧密相关。新生事物的争议性总是存在的,万科事业合伙人制将项目管理者和项目利益捆绑在一起,合伙人可能会获取高收益而拉长债务杠杆,并盲目追求高周转,这在楼市下行、融资收紧的经济环境下,导致项目盈利亏损,会对万科母公司构成巨大风险;另外,操盘者(合伙人)为了规避风险,在拿地策略上过于保守会影响公司规模扩大,也是合伙人制度显见的不足之处。

公司制和合伙制各行其道的历史,实际上就是整个人类的商业史。如果能成功将二者合璧,这将是商业史上的重要创举。这样的重大变革,一般来说不太可能由一家公司独自完成。事业合伙人制度是个多层次、立体的制度,股权设计只是第一步,它处理的是“资本与人才”的关系,真正的合伙人制度需要延伸至“组织与人才”的关系、“人才与上级”的关系等因素,这是个系统的管理制度。

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作者: 伊好股票网

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